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/MarktOrganisation - komplett neu konfigurieren - 1993

Märkte verändern sich, Firmen fusionieren - doch der Vertrieb bleibt gleich! Wie kann man einen Vertrieb mit Aufstellungen in eine MarktOrganisation transformiert und agil halten. Erfahrungen aus 1993. 

 

Strategie und Organisation 1989–1994

In der zweiten Phase von 1989 bis 1994 stand der Anwendungskontext »Strategie und Organisation« im Mittelpunkt. Hier zunächst die Konfiguration und die Situation des Fallbeispiels dieser zweiten EntwicklungsPhase aus dem Jahr 1993.


/Situation

Konfiguration: Vertriebsorganisation 1993.

Situation: Für einen aus drei ehemals selbstständigen Maschinenbauunternehmen bestehenden Konzern sollte eine gemeinsame Vertriebsorganisation aufgebaut werden. Dazu wurden mehrere ausführliche Interviews geführt und Kunden gebeten, ihre Wünsche und Vorstellungen eines idealen Lieferanten von Maschinen mit Zetteln auf einem Tisch darzustellen. Dabei kam heraus, dass eine passende Vertriebsorganisation auch die Funktionen Engineering und Service beinhalten sollte.

 

Abbildung: Konfiguration Vertriebsorganisation 1993


/Vorgehen

Folgende Konfiguration resultierte aus der zuvor benannten Situation des Aufbaus einer Betriebsorganisation:

 

Bei der Realisierung der neuen Vertriebsorganisation wurden möglichst viele Mitarbeiter und Führungskräfte der drei Maschinenbauunternehmen eingebunden. Dazu wurden aus den Interviews mit den Kunden drei Flächen für die Aufstellung mit unterschiedlichen Strukturen abgeleitet:

 

1. der Markt mit den verschiedenen Kunden,

2. der Konzern mit den drei Maschinenbauunternehmen und

3. dazwischen die Vertriebsorganisation mit den drei Bereichen Vertrieb, Engineering und Service.

 

Ausgewählte Mitarbeiter und Führungskräfte der drei Maschinenbauunternehmen haben sich dann in Workshops in die verschiedenen Felder gestellt und sich die jeweiligen Interviewsequenzen durchgelesen. Anschließend haben die Repräsentanten dann mit den anderen daran gearbeitet, wie der neue Vertrieb mit Engineering und Service organisiert werden solle (s. Abb. 4).

 


/Eregebnisse

Das Ergebnis der Konfiguration stellte sich folgendermaßen dar:

 

Durch dieses Vorgehen wurde allen beteiligten Führungskräften und Mitarbeitern sofort das Gesamtsystem und die Anforderungen an die einzelnen Systemelemente der neuen Marktorganisation und die drei Maschinenbauunternehmen klar. Die Akzeptanz für die notwendigen Veränderungen war dadurch sehr hoch.

 


/Details

Folgende Details sind hervorzuheben:

 

Überraschend war für mich damals, dass die Vertreter der drei Konzernunternehmen aus den Positionen der Aufstellung heraus bereit waren, eigene Funktionsbereiche an die Vertriebsorganisation abzugeben, so z. B. die komplette Ersatzteilversorgung. Es ist also leichter, sich zu »bewegen« und das Ganze zu verändern, wenn man die Struktur des ganzen Systems sieht, aus verschiedenen Strukturelementen heraus fühlt und Veränderungen positiv erlebt.

 

Interessant war auch, dass die Veränderungen gegenüber den Kunden äußerst positiv dargestellt und den Kunden dabei sogar von Erlebnissen in der Aufstellung berichtet wurde: »Als ich sah, wie der Vertrieb, das Engineering und der Service zusammenspielen, war mir klar, dass wir unser Ersatzteillager in deren Hände 

legen müssen.«



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